Managementsysteme zur Steuerung von Unternehmensentwicklung und Wachstum

Über den Autor:

Dago Diedrich
Partner, McKinsey & Company Inc.

1. Wert und Wertorientierung als Basis für die Steuerung durch Managementsysteme

Der grundlegende Fokus auf Wertgenerierung bildet für das Management die Basis für die Steuerung der Unternehmensleistung. Diese Basis dient dazu, kurzfristig Ziele zu erreichen und langfristig Wachstum zu erzeugen. Wertorientierung erfordert aber nicht nur das Messen, sondern auch das Managen der Unternehmensleistung. Es ist unabdingbar, Managementsysteme zu implementieren, die ermöglichen, dass Entscheidungen von den richtigen Personen zur richtigen Zeit auf Basis der richtigen Informationen getroffen werden.

2. Methodische Wachstumsgestaltung

a. Zeitliche und inhaltliche Dimension der Wachstumsgestaltung – Portfolio of Initiatives (POI)

Unternehmensentwicklung und Wachstum bedeuten in der Praxis im Wesentlichen das Identifizieren von Zielen und deren stringente Verfolgung. Viele der gängigen Systeme zur Strategiefindung und Implementierung sind deterministisch und stoßen damit in der heutigen Realität hoher Unsicherheit und schneller Veränderungen an ihre Grenzen. Die Rolle des strategischen Managements hat sich im Zuge dessen stark erweitert und umfasst neben den klassischen Elementen der Strategiefindung unter anderem auch Performance- und Projektmanagement, Ressourcenallokation und die Moderation im Entscheidungsprozess.  Auch die verwendeten Methoden und Ansätze haben sich kontinuierlich weiterentwickelt. So hilft z.B. der POI-Ansatz, ein dynamisches und ausgeglichenes Set an Handlungssträngen zu definieren und den erwarteten Beitrag sowie die damit verbundene Unsicherheit und Vertrautheit zu klassifizieren . Das POI unterscheidet die Dauer bis zur Wirksamkeit einer Initiative sowie die Unsicherheit und Vertrautheit der Initiative. In der Praxis wird häufig der Zeitraum von 12 bis 24 Monaten als „kurzfristig“ bezeichnet. Die Definition von „langfristig“ richtet sich im Wesentlichen nach den Investitions- bzw. Produktlebenszyklen der Industrie und liegt zumeist bei drei bis fünf Jahren. Vertrautheit bewertet, ob das Unternehmen die relevanten und differenzierenden Fähigkeiten hat, um die Initiative zum Erfolg zu führen. Die Achse endet in der Unsicherheit: Hier hängt der Erfolg von unvorhersehbaren Ereignissen ab – die Initiative ist unsicher in ihrer Erfolgswahrscheinlichkeit. Die Größe der dargestellten Initiative reflektiert den erwarteten Wertbeitrag (z.B. Umsatz, EBIT, EVA) der Initiative. Abbildung 1 zeigt eine schematische Darstellung.

Abbildung 1: Portfolio of Initiatives (POI) (Quelle: Diedrich)
Abbildung 1: Portfolio of Initiatives (POI) (Quelle: Diedrich)

Erfolgreiche Unternehmen haben ein balanciertes Portfolio an Initiativen, von kurzfristigen Aufgaben mit vertrauten Herausforderungen bis zu langfristigen im unsicheren Umfeld. Beispielsweise beinhaltet das Initiativenportfolio einer erfolgreichen amerikanischen Bank ein Kostenreduktionen durch verstärkte Implementierung von Best Practices (kurzfristige Wertgenerierung im vertrauten Umfeld, da bereits ähnliche Programme erfolgreich durchgeführt wurden) und die Ausweitung der Geschäftstätigkeiten in China (potenziell große Wertgenerierung, jedoch bisher keinerlei Erfahrungen im Markt und langer Umsetzungszeitraum). Zwischen diesen beiden Extremen gibt es weitere mittelfristige Maßnahmen im unvertrauten Umfeld, z.B. die Generierung von Cross-Selling-Möglichkeiten von bestehenden Produkten.
Im Folgenden gehen wir auf die unterschiedlichen Ansätze und Managementsysteme zur Steuerung der kurz- und langfristigen Initiativen ein.

b. Kurzfristige Hebel zur Wachstumsgenerierung

Kurzfristige Hebel zur Wachstumsgenerierung – abgesehen von Aktivitäten im Zusammenhang mit Unternehmensakquisitionen – sind im Vertrieb und in den Operations zu finden.

Bei freien Produktions- und Supply-Chain-Kapazitäten können Initiativen im Vertrieb kurzfristig die Nachfrage in bestehenden Kundenmärkten ankurbeln. Reziprok können je nach Produkt- und Wertschöpfungskomplexität auch Supply-Strukturen angepasst werden, um einer höheren Marktnachfrage nachzukommen und somit Wachstum zur kreieren. Moderne Konsumgüterproduzenten sind z.B. führend auf diesem Gebiet und können mit Marketingkampagnen die Nachfrage gezielt steuern.

Zudem gibt es je nach Art des Produkts bzw. der Dienstleistung auch im Produktmanagement Hebel, mit denen kurzfristig Wachstum generiert werden kann. Eine Internethandelsplattform kann beispielsweise kurzfristig neue Funktionen integrieren und somit das Produkt attraktiver machen. Bei Produkten mit langen Entwicklungszyklen (z.B. in der Pharma-Industrie) ist dies nicht möglich.

Sämtliche kurzfristige Initiativen sind sehr operativer Natur. Es bietet sich eine Vielzahl von Optionen. In Abschnitt 3 werden Elemente einer Managementsystematik vorgestellt, um einen möglichst effizienten Ressourceneinsatz in diesem Spannungsfeld zu ermöglichen.

c. Portfoliostrategie als Hauptinstrument mittel- und langfristiger Wachstumsgenerierung

Ein wesentlicher Hebel der Wachstumsgenerierung in Unternehmen ist die Portfoliostrategie. Initiativen in diesem Bereich haben zumeist mittel- bis langfristigen Charakter, können jedoch von „vertraut“ bis „unsicher“ alle Ausprägungen annehmen. Grundsätzlich können hier drei Ansätze verfolgt werden: Portfolioverbreiterung, Portfoliorefokussierung und Austausch.

Portfolioverbreiterung. Eine Erweiterung des Portfolios in einer oder in mehreren Dimensionen führt zu einer Verbreiterung der Einnahmenbasis. Dies reduziert grundsätzlich die Abhängigkeit von einzelnen Elementen des Portfolios. Allein durch die Verbreiterung der Einnahmenbasis kann das Wachstum beschleunigt werden. Eine Verbreiterung in Bereiche mit überdurchschnittlichen Wachstumsraten verstärkt diese Dynamik zusätzlich.

Portfoliorefokussierung. Eine Verkleinerung des Portfolios durch Zurückziehen aus bestehenden Elementen beeinflusst das Wachstum des Unternehmens zunächst negativ, da sich die Einnahmenbasis grundsätzlich verkleinert. Der Einsatz der freigewordenen Ressourcen und die Konzentration auf Portfolioelemente mit überdurchschnittlichen Wachstumsraten können das Wachstum jedoch wieder beschleunigen. Die Abhängigkeit bezüglich dieser schnell wachsenden Elemente wächst somit.

Austausch. Die Kombination aus Hinzufügen von Geschäftsfeldern und Bereichen mit Rückzug aus bestehenden ist eine radikalere Veränderung des Portfolios. Sie gilt als riskant und ist nur selten anzutreffen. Zumeist vollzieht sie sich in einem schleichenden Prozess über mehrere Jahre, bestehend aus einer Portfolioverbreiterung und einer anschließenden -refokussierung.

Bereits 1957 hat Ansoff  die zwei wesentlichen Dimensionen einer Portfoliostrategie beschrieben: Produkte (inklusive Dienstleistungen) und Märkte. Die Dimension Märkte unterteilt sich einerseits in Kundensegmente und -gruppen sowie andererseits in die geografische Expansion. So kann ein Unternehmen durch vertriebliche Investitionen (z.B. in Internet- oder Direktvertrieb) neue Kundensegmente für bereits bestehende Produkte erschließen. Ein Beispiel hierfür sind Zulieferer, die bisher lediglich Bauteile an OEMs geliefert haben, aber durch neue Vertriebskanäle (z.B. den Wechsel von B2B zu B2C) ein viel breiteres Kundensegment ansprechen können. Zum anderen können neue Märkte auch durch geografische Expansion erschlossen werden.

Mit Hilfe dieser Dimensionen lässt sich für Unternehmen ein Optionenraum beschreiben. Eine Kombination aus einer Erweiterung der Produktpalette bei gleichzeitigem Eintritt in neue Märkte beschreibt Ansoff  als Diversifikation. Eine Erweiterung des Produkt-Markt-Angebots über die Wertschöpfungskette hinweg wird zumeist auch als vertikale Integration (Down- und Upstream) bezeichnet. Das Geschäftsmodell eines führenden Fast-Fashion-Spielers zeigt z.B. einen hohen Grad an vertikaler Integration: Produktdesign, Beschaffung, Herstellung, Vertrieb, Verkauf – alle Schritte sind integriert, um schnell auf sich ändernde Kundenbedürfnisse reagieren zu können.

3. Managementsysteme als Grundlage zur Umsetzung von Wachstumshebeln

Zur Umsetzung von kurz- und langfristigen Wachstumshebeln bedarf es einer stringenten Führung durch das Management. Diese kann dabei auf etablierte Prozesse und Methoden zurückgreifen, die im Folgenden kurz vorgestellt werden sollen.

a. Elemente des Performancemanagementprozesses als kurzfristig orientierte Managementsysteme

Derzeit sehen sich Manager bei der Umsetzung von kurzfristigen Initiativen zur Wachstumssteigerung mehreren Herausforderungen gegenüber, unter anderem: 1) fehlende bzw. unzureichende Transparenz der tatsächlichen Unternehmensleistung und der Ursachen für schlechte Ergebnisse, 2) eine fehlende konsistente und unternehmensübergreifende Performancemanagementlogik, die die regionalen und funktionalen Unterschiede berücksichtigt, sowie 3) eine unzureichende Daten- und Analytikinfrastruktur.

Ziel muss daher sein, ein Managementsystem zu etablieren, das sowohl Standards umfasst, die über Märkte und Unternehmensbereiche hinweg harmonisiert sind, als auch eine Performancekaskade (bzw. -pyramide), die alle Hierarchielevel vom Topmanagement bis zur operativen Ebene berücksichtigt (Abbildung 2).

Abbildung 2: Performancemanagementsystem (Quelle: Diedrich)
Abbildung 2: Performancemanagementsystem (Quelle: Diedrich)

Auf die Elemente A, B und C des Managementsystems soll genauer eingegangen werden:

A: Definition der KPIs und Verantwortlichkeiten. Die Auswahl, Definition, Messung und Visualisierung von relevanten Steuerungsgrößen (Key Performance Indicators = KPIs) sollte anhand von sieben Grundprinzipien geschehen:

  • Holistische Abdeckung des Geschäfts
  • Marktübergreifende Gültigkeit der KPIs
  • Relevanz der KPIs für Performanceschwankungen
  • Balance zwischen vor- und nachlaufenden KPIs
  • Abdeckung der Prioritäten und strategischen Initiativen des Unternehmens
  • Begrenzung der Anzahl der KPIs auf 10 bis 15
  • Möglichkeit, Hintergründe und Ursachen häufiger Geschäftsprobleme  zu identifizieren, z.B. indem KPIs verknüpft werden.

Die größte Herausforderung besteht darin, sich auf wenige, effektive KPIs zu konzentrieren. Ein bekanntes Negativbeispiel findet sich bei einem amerikanischen Automobilhersteller, der immer neue KPIs einführte, bis er schließlich bei 100 Kennzahlen war, von denen keine mehr nachhaltig geprüft wurde.

B: Start des Performancedialogs. Die Implementierung von regelmäßigen kaskadierenden Performance-Review-Routinen dient dazu, alle Ebenen der Organisation auf die wichtigsten Zielgrößen auszurichten. In regelmäßigen Performancedialogen (z.B. halbjährlich auf Geschäfts-, monatlich auf Bereichs- und wöchentlich auf Arbeitsteamebene) werden die wichtigsten KPIs abgestimmt. Gleichzeitig wird im Unternehmen eine gemeinsame Performance-"Sprache" etabliert.

C: Identifikation von Aktivitäten und Konsequenzen. Die systematische Verknüpfung von Ergebnissen und operativen Best-Practice-Maßnahmen (z.B. in einem „Sales Funnel Playbook“) unterstützt die dauerhafte Verankerung von nachhaltigen Performancemaßnahmen im Unternehmen und trägt zur kontinuierlichen Verbesserung der Best Practices und somit des Unternehmens bei.

Anhand eines deutschen Automobilherstellers lässt sich dieser Prozess beispielhaft darstellen: Basierend auf der langfristigen Strategie und den Unternehmenszielen wurden Finanz-KPIs definiert, aus denen dann operative KPIs abgeleitet wurden, wobei hier auch das Aspirationsniveau je KPI festgelegt wurde. Die Linienfunktionen und deren Manager identifizierten sodann Treiber der operativen Kenngrößen sowie Maßnahmen, um diese Treiber zu beeinflussen. In einem KPI Cockpit wurden dann alle KPIs gesammelt und eng durch konkrete Maßnahmen mit den operativen Prozessen verknüpft. Somit besteht eine direkte Verbindung zwischen Unternehmensstrategie, Treibern, Maßnahmen und Best Practices.

b. Elemente des Portfoliomanagementprozesses als langfristig orientierte Managementsysteme

Theoretische Managementansätze zum langfristigen Portfoliomanagement sind vielfältig. Sie reichen von der Darstellung des Markt- bzw. Segmentwachstums in Relation zum Marktanteil über die Ableitung eines Prozesses anhand der Unternehmenspositionierung im Vergleich zur Marktattraktivität bis hin zur Betrachtung des Businessmix und der Suche nach dem „Natural Owner“ eines Geschäfts. Nur selten werden diese Ansätze in der Praxis in ihrer theoretischen Reinform angewendet, vielmehr werden sie an die jeweiligen strategischen Prioritäten angepasst. So analysiert ein führendes europäisches Versicherungsunternehmen sein Portfolio anhand der finanziellen (Business Operating Profit und ökonomischer Wert) und strategischen Attraktivität (Wachstumsvorhersage, Risiken und Synergien innerhalb der Gruppe) mit dem Ziel, sich stärker in neuen Märkten zu positionieren und sich weiter zu diversifizieren.

Ein umfassendes Managementsystem zur langfristigen Unterstützung des Portfoliomanagementprozesses lässt sich in drei Teile gliedern, welche individuell an die jeweilige Unternehmenssituation angepasst werden müssen:

(A) Zuerst wird ein Rahmen entwickelt, anhand dessen die einzelnen Bestandteile des Portfolios bewertet werden. Der Rahmen legt die wesentlichen Dimensionen und einen umfassenden Fragenkatalog fest. Zur Bewertung werden dann die spezifischen Fragen anhand der Dimensionen (und deren wichtigsten Faktoren) beantwortet und auf einer übergreifenden Skala bewertet. Die Beantwortung der Fragen basiert dabei auf mehreren unterstützenden Analysen, zum Beispiel einer Profit-Pool- oder RoE-Analyse für die Einschätzung der Marktprofitabilität.

(B) Die Geschäftseinheiten werden in einem dreistufigen Prozess evaluiert und eine Portfoliomatrix wird erstellt. Zuerst wird eine Heatmap der Geschäftsbereiche auf Basis der Skala des in (A) entwickelnden Fragenkatalogs erzeugt. Im nächsten Schritt wird eine langfristige Portfoliomatrix erstellt, wobei die Achsen verschiedene Fragen aus (A) zusammenfassen und mit einem Durchschnittswert abbilden (dieser muss je nach Unternehmenssituation individuell festgelegt werden, z.B. Durchschnitt aller Werte vs. Top-2-Werte). Eine solche Darstellung zeigt die langfristige Perspektive des Portfolios. Diese muss im dritten Schritt mit Bezug auf die aktuelle Marktbewertung angepasst werden, um die gegenwärtige Marktsituation abzubilden.

(C) Die in (B) erstellte Portfoliomatrix wird genutzt, um für jede Geschäftseinheit bzw. jeden Teilmarkt des Portfolios konkrete Maßnahmen abzuleiten. Generell kann zwischen organischen und anorganischen Maßnahmen (auf Gruppen- bzw. Geschäftseinheitenlevel) unterschieden werden. So soll in Geschäftseinheiten mit attraktivem Marktpotenzial und vorteilhafter Unternehmensposition stärker investiert (organisch) bzw. lokal akquiriert (anorganisch) werden. Andererseits müssen Bereiche in einem negativen Marktumfeld (bei guter Unternehmensposition) enger anhand der Profitabilität geführt werden, z.B. was umfassende Projekte zur Kosteneinsparung nahelegt.

Ein im europäischen Energiemarkt tätiges Unternehmen nutzte diesen Prozess, um seine ca. 40 Geschäftsaktivitäten zu analysieren. Hierbei wurden die Geschäftsfelder anhand der Marktattraktivität (z.B. Marktwachstum, Profitabilität), der finanziellen Attraktivität (Ergebnisbeitrag, Investitionsbedarf) und der Position im Wettbewerb (z.B. entscheidende Fähigkeiten, Ressourcen) analysiert und bewertet. In diesem Prozess wurden fünf gesonderte Wachstumsfelder und sechs nicht-strategische Bereiche zur Veräußerung identifiziert. Wachstumsmaßnahmen waren unter anderem der Ausbau der Marktpräsenz in einem aufstrebenden Markt, die Neupositionierung eines Geschäftsbereichs, um sich ändernder Markttrends bedienen zu können, sowie die verstärkte Investition in Vertriebstätigkeiten zum Ausbau des lokalen Marktanteils.

c. Ressourcenmanagement als Kernaufgabe des Topmanagements und Haupt-Enabler erfolgreicher Portfoliostrategien

Hauptbestandteil einer erfolgreichen Portfoliostrategie ist das aktive Management der notwendigen bzw. verfügbaren Ressourcen, das sich in den letzten Jahren zu einer der Hauptaufgaben für das Topmanagement entwickelt hat. Besonderer Fokus liegt hierbei auf dem Management von knappen Ressourcen, häufig finanzielle oder personelle, jedoch werden auch alle weiteren Ressourcen-Arten aktiv gemanagt, wie zum Beispiel Back-Office Kapazitäten oder Zugang zum Topmanagement.

Grundlegend für das Ressourcenmanagement ist das Umsetzen von Maßnahmen für alle Bereiche der Portfoliomatrix. Weniger attraktive Geschäftseinheiten werden aus dem Portfolio gelöst, um Ressourcen freizusetzen. Des Weiteren können durch bereichsübergreifende Maßnahmen Ressourcen generiert werden, z.B. durch Kostenprogramme, das Heben von Synergien oder durch Anpassung lokaler Geschäftsmodelle.

Die freigesetzten Ressourcen dienen dem Investment in Wachstumsbereiche oder zur Unterstützung notwendiger M&A-Tätigkeiten. Die Zuteilung erfolgt einer priorisierten Bemessungslogik, hierbei werden Wachstumsmaßnahmen der Portfoliomatrix bewertet und anhand des Investitionsdrucks, der Dringlichkeit und weiteren Kriterien gewichtet. Die freigesetzten Ressourcen werden dann anhand dieser Priorisierung auf die verschiedenen Maßnahmen verteilt.

4. Organisatorische Rahmenbedingungen zur Umsetzung von Wachstumshebeln


Wachstumshebel, egal ob kurz- oder langfristig, können nur dann umgesetzt werden, wenn Unternehmen in ihrer Organisation entsprechende Rahmenbedingungen schaffen. Diese werden im Folgenden behandelt.

a. Unternehmenskultur

Grundlage für jedes erfolgreiche Managementsystem ist das Vorhandensein oder die Implementierung der passenden Firmenkultur und des richtigen Mindset der Führungskräfte. Diese haben Vorbildfunktion und beeinflussen mit ihrem Verhalten direkt und indirekt ihre Mitarbeiter, welche nur ihr Verhalten ändern, wenn auch ihre Vorgesetzten mit gutem Beispiel vorangehen.

Mitarbeiter, die die volle Verantwortung für ihre Performance übernehmen, haben zudem ein klares Verständnis für die an sie gestellten Erwartungen, die nötigen Fähigkeiten für ihre Rolle (bzw. die Möglichkeiten, diese zu entwickeln) und können sich auf ein klares Konsequenzenmanagement verlassen. Letzteres bedeutet, dass es Anreize für Mitarbeiter gibt, sich zu verbessern, z.B. erfolgsbasierte Gehaltsanteile und nicht monetäre Anreize (z.B. innerbetriebliche Anerkennung, Aufstiegsmöglichkeiten, Trainings). Best-Practice-Beispiele sind Performanceverträge, die übergreifende und individuelle Geschäftsziele mit Verpflichtungen des Unternehmens verknüpfen. In einem führenden Öl-und-Gas-Unternehmen verpflichten sich z.B. alle leitenden Mitarbeiter (vom Topmanagement bis zum Bereichsleiter) in Performanceverträgen mit ähnlichen übergreifenden Zielen (Nettoeinkommen), aber sich ändernden funktionalen KPIs. So hat beispielsweise der Head of Upstream die Gesamtproduktion als Zielwert und der Head of Downstream die Implementierung einer B2B-Strategie.

Basierend auf den Performanceverträgen werden in einem regelmäßigen Evaluationsprozess mit Mitarbeitern konstruktive Managementdialoge geführt. Bei herausragenden Mitarbeitern werden klar die Stärken erarbeitet, mögliche Weiterentwicklungen aufgezeigt (z.B. Trainings, Coachings) und nächste Karriereschritte beleuchtet (inklusive möglicher Rollen und der notwendigen Unterstützung). Insbesondere in einem Wachstumsumfeld werden so Mitarbeiter schnell in neuen Rollen eingesetzt. Hier können sie sich beweisen und ermöglichen gleichzeitig dem Unternehmen, schneller Wachstumshebel umzusetzen. Ein solcher Evaluationsprozess findet im Optimalfall auf allen Managementebenen statt.

Der Talent-Review-Prozess in einer global agierenden Bank ist z.B. klar anhand von fünf Schritten (Self-Assessment, Peer Review, Feedback von einem dezidierten Gutachter etc.) definiert und eng an den Planungskreislauf gekoppelt, so dass er direkt im Anschluss an die jährliche Planungsperiode stattfindet. Das Performance-Review-System eines internationalen Getränkekonzerns stellt einen ganzheitlichen Ansatz dar, welcher die Wachstumsziele des Unternehmens mit der Performance einzelner Mitarbeiter verknüpft. Die Unternehmensziele werden auf die einzelnen Geschäftsbereiche aufgeschlüsselt und sind auch in den Performanceverträgen der Mitarbeiter mit individuellen Zielen verankert. Die Mitarbeiter werden dann anhand von klar verständlichen Leitlinien („Simply put, we pay for results“) in einer Potenzial-Performance-Matrix bewertet, mit klar definierten Konsequenzen. Herausragende Mitarbeiter (von Medium/High bis zu High/High) werden entweder für eine nächste Rolle vorbereitet oder direkt befördert.

b. Kommunikation mit dem Kapitalmarkt

Ein regelmäßiger Austausch mit dem Kapitalmarkt ist notwendig damit zum einen strategische Prioritäten des Unternehmens mit denen der Anleger abgeglichen werden und zum anderen, um Entscheidungen zur Priorisierung und Umsetzung von Wachstumshebeln und Portfoliomaßnahmen klar zu kommunizieren. Eine derartige Strategie hilft, Vertrauen in die Portfoliostrategie des Unternehmens aufzubauen, da Anleger sich auf einen klar strukturierten Prozess verlassen können, bei dem Entscheidungsrationale zeitnah kommuniziert werden.

5. Empfehlungen

Unternehmen finden sich häufig nach stagnierender oder sich gar verschlechtender Performance vor der Entscheidung, neue Prioritäten für Wachstumsinitiativen zu setzen und Änderungen am Portfolio vorzunehmen. Viel zu oft greifen sie dann auf bestehende Managementsysteme zurück, mit denen das Portfolio einmalig analysiert und im Sinne einer Task-Force abgearbeitet wird.
Ein solcher Ansatz ist jedoch nicht nachhaltig und weder kurz- noch langfristige Entscheidungen im Portfoliomanagement sollten ad hoc gefällt werden. Es bedarf der Implementierung eines kontinuierlichen Prozesses, welcher systematisch und in regelmäßigen Abständen durchlaufen wird. Nur so ist ein Unternehmen in der Lage, zeitnah auf Marktveränderungen zu reagieren und nachhaltig überdurchschnittlichen Wert durch sein Portfolio zu generieren.

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